онлайн-
одобрение
кредита

x
Lexus
НАШИ НАГРАДЫ

Лучший дилер Lexus в номинации «Сервисное обслуживание» по итогам 2017 года

Лексус - Кунцево

Всегда в движении!

Прокат автомобилей для клиентов ТЦ «Кунцево»

Спецпредложения отдела продаж

Специальные акции на автомобили и дополнительное оборудование.

Отдел продаж Lexus

Сотрудники отдела продаж Лексус-Кунцево. Мы работаем для Вас!

Тест-драйв

Пройдите тест-драйв в Лексус-Кунцево.

Кредитование автомобилей

Здесь Вы можете купить Lexus в кредит, став участником специальной программы кредитования. Скидки, бонусы и подарки ждут вас уже сегодня.

Лизинг

Лексус - Кунцево. Вы можете приобрести Lexus в лизинг у официального дилера в Москве.

Страхование

Лексус - Кунцево. Вы можете узнать цены на страхование вашего автомобиля Lexus у официального дилера в Москве.

Авто с пробегом в наличии

Доп. оборудование и аксессуары

Лексус - Кунцево. Вы можете приобрести оригинальные аксессуары Лексус у официального дилера в Москве.

LEXUS КОМПЛИМЕНТ

Постгарантийное соглашение «Lexus Комплимент»

Программа лояльности

Программа лояльности позволяет постоянным клиентам получать скидки до 15%.

Корпоративным клиентам

Лексус - Кунцево. Корпоративные продажи автомобилей Lexus у официального дилера в Москве.

Персональные настройки Lexus

Узнайте о возможностях индивидуальной настройки вашего Lexus

Диагностическая карта

Кунцево Assistance

Отдел сервисного обслуживания

Сотрудники отдела сервиса Лексус – Кунцево. Мы работаем для Вас!

Ремонт по КАСКО

Качественный и быстрый ремонт Вашего автомобиля в Лексус – Кунцево

Ремонт по ОСАГО

Лексус - Кунцево. Ремонт по ОСАГО автомобилей Lexus у официального дилера в Москве.

Услуга «Такси»

Услуга позволит Вам быстро и удобно добраться до офиса или дома после сдачи автомобиля на обслуживание в Лексус – Кунцево

Подменный автомобиль

Услуга позволит Вам воспользоваться автомобилем Лексус - Кунцево на время ремонта или сервисного обслуживания Вашего автомобиля.

Спецпредложения сервис-центра

Специальные акции на услуги сервиса и запчасти.

Плановое ТО

Лексус - Кунцево. Воспользуйтесь услугами по техническому обслуживанию Lexus у официального дилера в Москве.

Слесарный ремонт

Лексус - Кунцево. Воспользуйтесь услугами по слесарному ремонту вашего автомобиля Lexus у официального дилера в Москве.

Кузовной ремонт

Лексус - Кунцево. Вы можете воспользоваться услугами по кузовному ремонту автомобиля Lexus у официального дилера в Москве.

Запчасти и материалы

Если вам необходимо купить запчасти Лексус, обращайтесь к специалистам Лексус-Кунцево. Гарантия 12 месяцев и объективные цены на все.

Шинный отель

Шинный отель в Лексус - Кунцево. Услуги по сезонному хранению шин для автомобилей Lexus у официального дилера в Москве.

УСЛУГА LEXUS КОМПЛИМЕНТ

Lexus Комплимент - постгарантийная поддержка Вашего автомобиля.

Эвакуатор

Вызвать эвакуатор для автомобиля Lexus для доставки на ремонт в Лексус - Кунцево.

Кунцево AutoSpa

Лексус - Кунцево. Воспользуйтесь услугой AutoSpa для автомобилей Lexus у официального дилера в Москве.

Программа лояльности

Программа лояльности позволяет постоянным клиентам получать скидки до 15%

Техцентр Лексус

ПОКАЗАТЬ:
Все
Седаны
Купе
Кроссоверы
Гибрид
Внедорожники

НЕ НАЙДЕНО

Нет результатов. Пожалуйста, измените параметры поиска.

trade in

LEXUS TRADE-IN

Lexus Trade-in. Стремление к обновлению.

estimate

ОЦЕНИТЕ АВТОМОБИЛЬ

Оцените Ваш автомобиль, отправив заявку с нашего сайта.

inspection

ЭКСПРЕСС-ОСМОТР

Запишитесь на экспресс-осмотр Вашего автомобиля, отправив заявку с нашего сайта

select

LEXUS SELECT

Lexus Select. Программа сертификации автомобилей с пробегом.

search

АВТОМОБИЛИ С ПРОБЕГОМ

Найдите подходящий автомобиль с пробегом у дилера Lexus.

service

СЕРВИС

Обслуживание Lexus позволит вам получить максимальное удовольствие от вождения.

special campaigns

НАШИ ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Узнайте подробнее о специальных сервисных предложениях Lexus.

personal settings

ПЕРСОНАЛЬНЫЕ НАСТРОЙКИ

Узнайте об огромном спектре возможностей персонализировать Ваш автомобиль.

fleet0

КОРПОРАТИВНЫЕ ПРОДАЖИ

Выгодные условия приобретения автомобилей для вашей компании

fleet1

ОСОБЫЕ ПРИВИЛЕГИИ

Особые привилегии программы корпоративных продаж Lexus

fleet2

ФИНАНСОВЫЙ ЛИЗИНГ

Первоклассные услуги финансового лизинга автомобилей Lexus

fleet3

СЕРВИСНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Основные преимущества сервиса Lexus для корпоративных клиентов

История бренда Ltxus

ПРОЛОГ

Одним ясным утром в мае 1989 года группа американских журналистов окружила квартет из новых автомобилей, выставленных на обозрение рядом с офисом Тойоты в Кёльне, Германия. Кто-то уже видел этот новый седан на одном из недавних автошоу в США, а кто-то видел его впервые. Но все они получили возможность сесть за руль автомобиля класса «люкс», на создание которого ушло шесть лет и стоило его производителям один миллиард долларов.

Стиль, с чем согласились все журналисты, был сдержанным, но, в то же время, элегантным, обтекаемым, но при этом солидным – плавные, чёткие линии, дверные ручки и фары сделаны вровень с поверхностью кузова, слегка изогнутая решётка радиатора, цельная окантовка боковых окон, выполненная из гладкого хрома. Неброская, с небольшим наклоном латинская буква «L», украшающая решётку радиатора, заявляла о своеобразии нового автомобиля и его создателя: Лексус, только что созданное подразделение Тойоты. Под капотом LS 400, как окрестили автомобиль, дизайн был такой же утончённый: переливающиеся хромированные буквы и цифры, которые говорили о 4-литровом, 32-клапанном двигателе с мощностью 250 л.с, выделялись на чёрном матовом фоне.

Дейв Иллингворт, генеральный директор Лексус, сообщил журналистам: «У нас нет иллюзий по поводу сложности стоящей перед нами задачи. Такие марки как БМВ, Мерседес и Ягуар потратили десятилетия, создавая имидж престижа, которому Лексус не может и надеяться начать сразу же соответствовать. Но всё же, в конечном итоге, мы заработаем этот престиж».

Журналисты садились в автомобили, слыша при этом «породистый» глухой звук закрывания дверей, и сразу же начинали чувствовать атмосферу салона люксового автомобиля. Сидения с кожаной отделкой ощущались иначе - были приятнее, чем сидения немецких люксовых автомобилей, но жестче, чем у Кадиллака. Отделка была выполнена из чрезвычайно блестящего калифорнийского ореха. Подстаканники открывались медленно и грациозно. Когда вставлялся ключ зажигания, руль с подушкой безопасности наклонялся к водителю, и подсветка приборов загоралась в чёткой последовательности.

Проведение тест-драйвов было запланировано на идеальном опытном полигоне – автобане, всем известной сети шоссе в Германии, где на многих участках нет ограничения скорости. Несколько минут спустя журналисты бесшумно кричали, пролетая вдоль пейзажей, которые расплывались как картины импрессионистов. Переключение коробки на верхнюю передачу происходило плавно в тот момент, когда неоновая стрелка спидометра миновала отметку в 100 миль в час.

Хотя «война» премиальных марок разворачивалась в Америке, первый «выстрел» был произведен в Германии, которая являлась родиной самых жёстких конкурентов новой марки. Для Лексус это было декларацией о намерениях. «Это было их способом сказать «Видите, мы не шутим. Мы полны серьёзных намерений»», вспоминает Кейт Крейн, издатель журнала Аутомотив Ньюс, которая присутствовала на премьере.

Немцы имели другое мнение насчёт тест-драйва на автобане. «Они утерли нам нос», - говорил со злостью Инг Вольвганг Петер, глава отдела по развитию легковых автомобилей в Даймлер-Бенц. Немецкая пресса делала фотографии Лексус из движущихся автомобилей и «допрашивала» американских журналистов на площадках для отдыха. Немецкие журналисты иронизировали по поводу идеи японского люксового автомобиля и назвали рекламный показ «тур Диснейленда», в честь замка Нойшванштайн, в котором водители останавливались по пути в Мюнхен и который ранее послужил вдохновением для замка тематического парка Диснея.

Один американский автомобильный журнал, Аутомотив Индастрис, придумал свое собственное прозвище, чтобы описать этот автомобиль: ночной кошмар. «Потому что это то, что Тойота представляла для мировых производителей премиум автомобилей. Для них для всех».

Глава 1 ПОГОНЯ НАЧИНАЕТСЯ

Южно-калифорнийские пейзажи, возможно, менее живописные, чем Баварская сельская местность, но, если автобан является раем для гонщиков на европейских седанах, то автострада 405 – это сказочное место для автобусов с туристами. Автомобили плавно скользят по этому шоссе, как модели – по подиуму, хотя в часы пик, скорее, как манекены в витринах магазинов.

Непрерывная цепочка автомобилей от Сан Диего до Лос Анжелеса показывает, как далеко Лексус продвинулся с 1989 года. К LS 400, флагманскому седану, который обновился до модели LS 460, добавился целый ряд моделей: седаны меньшего размера, спортивные купе, спортивные седаны и три других кроссовера класса «люкс». И, кажется, что они завладели южно-калифорнийскими шоссе. Возможно, эмблеме Лексуса не хватает истории трёхлучевой звезды или бело-голубого диска, но не популярности.

Когда же на самом деле автомобиль стал частью американского пейзажа? Когда он стал появляться в блокбастрерах. В «Трёх королях» (1999), фильме о нескольких американских солдатах, пытающихся вывезти контрабандой золото из Ирака при Саддаме Хусейне в конце войны в Персидском заливе, один из солдат говорит, что собирается купить на свою долю Лексус-кабриолет. Эти слова провоцируют спор о том, производит ли Лексус кабриолеты. (На тот момент не производил, а сейчас производит.) Когда Стивен Спилберг придумывал будущее в своем фильме «Особое мнение» (2002), он мечтал об электромобилях, которые взбираются по стенам зданий – и на них эмблема Лексус.

Самое продолжительное влияние компании Лексус на американскую культуру еле уловимо и практически не осязаемо. Любопытная вещь произошла с момента рождения Лексуса: с повышением благосостояния общества и с появлением более взыскательных потребителей, наше представление о роскоши начало меняться. Попросту говоря, старые идолы были свергнуты новыми компаниями и товарами, которые добавили качество, полезность и накопленный опыт в уравнение. Европейские седаны более прихотливы в обслуживание, чем автомобили марки Лексус. Дилерские центры Лексус больше ориентированы на клиента, чем дилерские центры других марок, которые заставляют клиентов чувствовать себя обязанными.

Компания Лексус не начинала этой революции «новой роскоши», она даже присоединилась к ней неосознанно. Поначалу, намерения компании были более скромными, и в то же время, более амбициозными: создать самый шикарный автомобиль в мире.

Такси, выстроившиеся в ряд у международного аэропорта Нагоя, - модели Тойота Королла, Уиндомс, Марка II – являются свидетельством того, насколько сильное влияние Тойота имеет в четвёртом по величине городе Японии. Нагоя, город широких зеленых бульваров, белых бетонно-стеклянных зданий и тротуаров, забитых велосипедами, является визитной карточкой Тойоты, но сердце компании находится в тридцати километрах к востоку, в Тойота-Сити. Путешествие туда начинается под землей в вагоне метро, переполненном офисными работниками с портфелями, школьниками в тёмно-синей форме и подростками в кроссовках Адидас и футболках с бессмысленными надписями на английском языке. На окраине Нагоя вагон неожиданно выныривает на поверхность. Там, где рисовые поля начинают вторгаться на территорию города, вагон постепенно пустеет. Тридцать минут спустя ещё один город появляется на горизонте – заводы, дымовые трубы, ряды одинаковых домов, футбольный стадион с куполом.

Тойота-Сити, ранее известный, как Коромо-Сити, возможно, самый крупный моногород в мире. До тридцатых годов двадцатого века эта территория представляла собой фермерские земли, местами покрытие лесостоем красной сосны. Первое поколение работников автосборочного предприятия и сталелитейного завода, которые Тойота построила здесь, были, как правило, сыновья местных фермеров. (Старший сын был признанным наследником семейной фермы, в то время как его младшие братья были вынуждены искать работу на заводах). Коромо-Сити был переименован в Тойота-Сити в 1969 году, и можно легко понять почему. В пределах этого города с населением 350 000 человек почти каждое здание, которое не принадлежит компании Тойота, является либо поставщиком запчастей, либо партнёром, или же построено компанией для своих работников. Для того чтобы понять, как одна компания может занимать так много пространства, необходимо знать всего один факт: более 40% автомобилей, проданных в Японии, созданы Тойотой.

Штаб-квартира компании, которая находится в пятнадцати минутах езды на такси от железнодорожной станции, выглядит скорее как студенческий городок, чем административный комплекс – только вместо подростков в джинсах улицы заполнены людьми в тёмных костюмах или голубых рабочих рубашках с принтами «Тойота» над карманами. Запах выхлопных газов от постоянного потока грузовиков смешивается с запахом сосны и азалии.

Внутри зданий штаб-квартиры есть несколько личных кабинетов; автоматы, продающие кофе и сигареты, размещены практически на каждом углу; зоны для курения отделены от зон для некурящих лишь вывесками.

Скромная штаб-квартира говорит многое об имидже компании Тойота и ее философии. За большую часть своей истории компания была известна производством экономичных, практичных автомобилей и тем, что делала она это хорошо. Здесь нет хвастовства, и его меньше всего в автомобилях, производимых Тойотой в течение первых пятидесяти лет. Поэтому совсем неудивительно, что некоторые руководители компании сердились, когда впервые был поднят вопрос о создании автомобиля класса «люкс» для Америки. В то время, в начале 80-х, Тойота наслаждалась беспрецедентным успехом в США - был продан пятимиллионный автомобиль, открыта новая штаб-квартира, и была представлена Камри, которая перешла к завоеванию рынка семейных седанов.

Успех дался нелегко. Первый автомобиль в Америке, Тойопет Краун 1957 года выпуска, стал громким провалом. Он совсем не был похож на модный Фольксваген Жук, не говоря уже о массивных, восьмицилиндровых седанах, на которых ездило большинство американцев. Хуже того, Тойопет не был предназначен для длительных поездок на большой скорости по американским шоссе; рамная конструкция дребезжала, а двигатель перегревался. За два года было продано всего 287 автомобилей. Такие темпы продаж держались еще несколько лет. В середине 60-х годов компания вывела на рынок модели Корона, а затем Королла – седан, который позаимствовал много эстетических черт у американских седанов, но был более надежным и экономичным. Его можно было приобрести меньше чем за 2 тысячи долларов. Продажи вскоре выросли до 300 000 автомобилей в год.

В 1971 году, в качестве уступки Детройту, президент Никсон ввёл 10%-ный налог на ввозимые автомобили. Продажи Тойоты в США немного снизились, но американские производители, генетически предрасположенные к производству больших неэффективных автомобилей, не воспользовались преимуществом, что имело для них в дальнейшем серьёзные последствия.

Два года спустя, когда галлон бензина всё ещё стоил 50 центов и казался настолько же дешёвым, как кувшин воды, Организация стран-экспортёров нефти (ОПЕК) начала повышать цены на нефть. Вскоре последовала нехватка бензина; обеспокоенные водители ждали в очередях часами, чтобы купить топливо. Очень скоро цена галлона бензина выросла до 1 доллара – и всё больше американцев обменивали свои Крайслеры и Форды на экономичные автомобили, в большинстве своем импортные. Японское вторжение началось. Растущее недоверие господствующей верхушке, включающей американских автопроизводителей, ускорило процесс. В 1979 году председатель компании Крайслер Ли Якокка обратился к Конгрессу с призывом помочь его компании избежать банкротства. Спустя год, Япония заняла место США, как мирового лидера по производству автомобилей.

Успех Тойоты в Штатах был особенно впечатляющим: в 1975 году она сместила Фолькваген с позиции лидирующего импортера страны. Когда десятилетие подходило к концу, рост продолжался, и Тойота расширяла свой модельный ряд, включив среди прочих спортивную и необычайно популярную Селику 1978 года выпуска – первый автомобиль компании, разработанный в первую очередь в Америке. Тойота стала брендом выбора для людей, приобретающих автомобиль впервые, таких как студенты колледжа и молодожёны.

Но даже в то время, как продажи Тойоты в США быстро росли, появились проблемы. Резко растущая безработица и усугубляющаяся стагфляция 70-х годов, период после войны во Вьетнаме, и внутренние исследования компании показали, что рынок меняется. Многие ее преданные американские покупатели, так называемое послевоенное поколение, с возрастом и ростом благосостояния стали покупать БМВ и Мерседесы. Проблема была не в том, что им больше не нравились Тойоты, а том, что они смотрели на них, как на свой вечный блейзер, который они носили все студенческие годы и первые годы своей карьеры. Но, поднявшись по карьерной лестнице, они решали сменить его на что-то более модное.

Время шло. К 80-м годам каждые 11 минут одному американцу исполнялось 50 лет. Тойоте требовался автомобиль, который бы понравился этой быстро формирующейся и требовательной группе автолюбителей. В то время лучшим автомобилем компании была Крессида. Розничная цена в 13 500 долларов не являлась ни признаком процветания, ни признаком инноваций. (Журнал Road&Track описал ее так: «не плохая или уродливая, а просто неинтересная»). Головная компания предложила ввести на американский рынок Краун, популярный в Японии автомобиль премиум-класса. Разработчики идеи товара в американском представительстве оставили эту идею без внимания. Краун был неподходящим автомобилем для американского рынка: он был слишком маленьким, дизайн слишком вычурным и ему не хватало мощи. Проще говоря, он не был автомобилем, который мог бы даже начать конкурировать с Мерседесом и БМВ. «Нам нужно что-то больших размеров и прямо сейчас», - писал Норман Лин, вице-президент Тойоты, в служебной записке начальству в Японии.

Лин представлял интересы растущей группы руководителей компании Тойота в Америке. Юкиясу («Юки») Того, президент и главный управляющий американским подразделением компании, стал их самым ярым сторонником. Того, маленький человек с неиссякаемой энергией, вырос в Йокогаме во время Второй мировой войны. Он стал удачным смешением черт своего деда, предприимчивого бизнесмена, и его отца, печально известного повесы. И он оказался прирождённым продавцом: им же написанные мемуары назывались «Торговля как ад!» К тому же, Того был человеком, борющимся с традиционными предрассудками. Многие японцы его поколения были приучены видеть в Америке врага. В послевоенные годы Того работал помощником у американского лейтенанта, который научил его английскому языку и приучил к стейкам, яблочному пирогу и кофе. Будучи ценителем автомобилей, в конце 50-х годов Того занялся ралли, как раз когда Япония входила в автомобильную эру. Во время участия в одной из гонок в Австралии он увидел многоуровневую парковку и по возвращении в Японию предложил эту идею компании Тойота. Так началась его тридцатипятилетняя карьера в этой компании. После поездки в Тайланд Того был направлен помочь восстановить находящееся в упадке канадское представительство компании. Он перелетал из города в город, призывая лучшие дилерства, не принадлежащие Тойоте, отступить, и продавал автомобили, совершая поквартирный обход, чтобы узнать больше о канадском рынке и чтобы впечатлить своих торговых агентов. И, хотя его тактика была неординарной, всё же его работники были убеждены в его здравомыслие и они всегда были преданы ему. В 1983 году из Канады Того был переведен в пригород Лос-Анжелеса – а точнее, в Торранс, Калифорния, крупнейший филиал корпорации.

Первый успех Того на посту главы американского подразделения Тойоты был значительным: он убедил свою головную компанию построить сборочное производство в Америке. (Завод в Кентукки начал сборку Камри в 1986 году). Но самая сложная работа в качестве продавца ему ещё только предстояла. В 1983 он полетел обратно в Японию, чтобы сделать деловое предложение Тойоте. «Я был убежден, что создавая настоящий автомобиль премиум-класса», - писал позже Того, - «Тойота могла заполучить репутацию лидера в США. Если бы мы могли заработать звание «Номер один» на этом огромном рынке, это бы откликнулось эхом по всему миру». Когда Того надеялся начать производство Лексуса, ему необходимо было найти лидера с большим опытом продаж и отличными отношениями с дилерствами. Он обратился к сильнейшему менеджеру по продажам в Тойота Мотор, Бобу МакКарри.

Того глубоко верил в это дело, но убедить руководство в Тойота-Сити было ещё одной сложной задачей. Предложение, как он выразился, «вызвало шёпот среди присутствующих в комнате». Члены совета закидали Того вопросами. Сможет ли Тойота на самом деле конкурировать с европейскими производителями, у которых за плечами такая история, не говоря уже о накопленных знаниях рынка? И это только европейцы. Если бы Тойота была хотя бы отдалённо преуспевающей, это бы напугало американских производителей люксовых автомобилей, Кадиллак и Линкольн, которые могли, возможно, создать новые проблемы. И в основе всего этого лежал философский вопрос. Как и Фольксваген, Тойота всегда придерживалась концепции «народного автомобиля». «Третья из пяти основополагающих заповедей Тойоты была следующей «Будь практичен и избегай легкомысленных поступков», - заметил Того. Её основными продуктами были пассажирские автомобили для народа. Представляло ли собой создание автомобиля класса «люкс» предательство основ философии компании?

В каком-то смысле, Того оказался в такой же ситуации, как Киичиро Тойода пятидесятью годами ранее, когда он впервые пытался ввести компанию отца в автомобильную эру. Эту аналогию стоит рассмотреть детальнее.

В 1929 году Тойода, опытный инженер и глава исследовательского отдела в семейном ткацком бизнесе, посетил быстро развивающийся Детройт, где он день за днём проводил на различных сборочных заводах. Он вернулся домой полный решимости начать создавать автомобили. Но существовало несколько препятствий. В то время в Японии продажи автомобилей были на пике, но весь рынок занимали Дженерал Моторс и Форд. Почти каждый из японских производителей, которые пытались «вторгнуться» в автомобильную индустрию, оказывался банкротом, и Тойоду предостерегали от совершения подобной ошибки. Но он с полной уверенность проводил в жизнь задуманное, сначала производя десять мотоциклетных двигателей, а затем, после разборки и сборки автомобиля Шевроле 1933 года, нацелил своих самых талантливых инженеров на создание первого прототипа автомобиля. «Вместо того чтобы избегать конкуренции с Фордом и Шевроле», - говорил он, «мы разработаем и серийно изготовим автомобиль, который соединит в себе сильные стороны обоих и который сможет соперничать с иностранными автомобилями по характеристикам и цене». В декабре 1933 года пришло время обосновать экономическую целесообразность Совету директоров компании: компания Тойода должна перейти к созданию автомобилей. Это заняло достаточно много времени, но, в конечном счёте, Тойода смог склонить на свою сторону достаточное число скептиков, чтобы добиться своего. (Компанию переименовали в «Тойота» в 1936 году, отчасти, потому, что число штрихов иероглифа, которое требуется для написания этого имени на японском языке, восемь, а это число считается счастливым).

Пятьдесят лет спустя, Того после нескольких поездок в Японию смог сформировать целую сеть сторонников американского автомобиля премиум класса. Эти сторонники со временем стали активным меньшинством, а вскоре и большинством. Доктор Соичиро Тойода, который в то время являлся президентом компании Тойота, всегда восхищался духом Того и его неординарным мышлением; Доктор Тойода любил рассказывать о встречах дилеров, которые он посещал в Канаде и на которых Того управлял восторженной аудиторией. С приближением пятидесятой годовщины создания семейного дела, именно отец Доктора Тойоды и двоюродный брат Киичиро, председатель совета директоров Эйдзи Тойода, на собрании в августе 1983 года дал Того сигнал к действиям. «Пора», - сказал он, - «создать новый автомобиль, который будет лучше лучшего в мире автомобиля». Задача, которую он поставил, была не просто создать конкурентоспособный автомобиль премиум-класса для американского рынка, но и такой автомобиль, который смог бы конкурировать с БМВ 7 серии, Ягуаром и Мерседесом S-класса.

Решения в Тойоте принимались медленно, но если принимались, то никаких усилий не жалели для достижения поставленных целей. В феврале 1984 года был созван комитет по планированию из пятнадцати человек. Компания, создавшая себе репутацию за счёт улучшения характеристик автомобилей других производителей, - вспомните, что целью Киичиро Тойода в 1930 году было свести воедино лучшие элементы Форда и Шевроле, – начинала новый проект с чистого листа. Новый автомобиль класса «люкс» должен был создаваться на новой платформе, а не на уже существующей. Все понимали, что исследования и развитие идеи займёт не один год и что потребуются баснословные финансовые затраты. Но никаких финансовых ограничений и ограничений на персонал установлено не было.

Получивший название «Circle F», проект был запущен в полной секретности. Даже исполнительные директора в Торренсе не были введены в курс дела. Кто-то помнит, что слышал слухи о новом автомобиле, а кого-то просили поставить запчасти или провести исследование. Но никому не сказали, что это был за автомобиль.

Для того, чтобы создать американский автомобиль премиум-класса, для начала необходимо было понять уникальный феномен «американская роскошь». Ни одно воображение, каким бы живым оно ни было, не могло этого сделать. Как и не могло это сделать исследование уже имеющейся информации, давно опубликованной в различных печатных изданиях. В Японии существует высказывание, которое описывает то, что должна была сделать Тойота: geichi genbutsu, что приблизительно переводится, как «иди, посмотри и убедись».

В апреле 1985 года, команда из двадцати дизайнеров и инженеров отправилась в Америку, а точнее, в Лагуна Бич, элитный район на берегу Тихого океана, примерно в часе езды к югу от Лос Анджелеса. Дизайнеры поселились в большом доме с видом на океан и занялись своим главным делом: тотальное погружение в американскую культуру.

«Вы должны жить в Америке, чтобы самим увидеть, как живут состоятельные покупатели, и понять их представление о ценностях», - наставлял команду Того перед их отъездом. «Что для них значит автомобиль? Для чего они его используют? Что они ощущают, когда едут на нём? Каким образом состоятельная женщина садится в автомобиль, будучи одетая в шубу? Насколько вместительным должен быть автомобиль, чтобы быть комфортным и создавать наилучшую атмосферу? Вы не можете создать «дитя Америки», если вы не понимаете американцев».

Один член команды, Микиказу Масу, уже был в Южной Калифорнии по трёхлетней программе культурного обмена между Тойота-Сити и Колти, дизайн-студией Тойоты в Ньюпорт Бич. Масу-сан, дружелюбный и тихий дизайнер интерьеров (его американские коллеги называли по-дружески «Микки Маус») и другой дизайнер в Колти, Денис Кэмпбел, начали готовить презентацию о роскоши по-американски для других членов команды. Они посещали элитные торговые центры с припаркованными рядом Мерседесами, а в субботу утром – молодежные соревнования по футболу, на которых состоятельные родители в изящно наброшенных на плечи хлопковых свитерах болели за своих детей. Посещая эксклюзивные загородные клубы, команда наблюдала за топ-менеджерами в рубашках от Поло и гофрированных широких брюках, которые достают из своих Ягауров сумки для гольфа и вешают их через плечо. В продуктовых магазинах в дорогих районах они наблюдали за мамами в юбках для тенниса, которые перекладывают большие коричневые пакеты с продуктами из тележек в багажники своих Вольво. В аристократических ресторанах Лос Анджелеса команда наблюдала за парковщиками, которые отгоняли на стоянку экзотические спортивные автомобили. «Члены команды смотрели на это всё с удивлением», - вспоминает Того. «Уважаемые люди в Лос Анджелесе ездили на автомобилях, которые поставили бы на них клеймо преступного мира в Японии».

Масу-сан стал волноваться из-за огромного количества американских и европейских автомобилей премиум-класса. Линкольн и Кадиллак были символами американской роскоши бóльшую часть века, в то время как Мерседес, БМВ и Ягуар давно позиционировали себя как премиум-бренды. «Как же японский производитель автомобилей мог бы найти себе среди них место?» - интересовался Масу-сан. «Как мы могли бы заполучить преимущество?»

Вскоре одна возможность представилась сама. Иногда маленькая дочь Масу-сан ездила в школу со своей подругой, мама которой водила Мерседес. Однажды после школы, дочь его спросила, почему она соскальзывала вперед со своего сидения каждый раз, когда мама подруги нажимала на педаль тормоза. Это правда, думал Масу-сан, интерьер немецких автомобилей был слишком строгий. Он сделал несколько набросков – человек, сидящий на неудобном вертикально-поставленном кресле (Мерседес), рядом с человеком, который утонул в диване (Кадиллак). Неужели существовал способ сохранить комфорт Кадиллака и при этом не дать людям забыть, что они находятся за рулём автомобиля с высокими эксплуатационными характеристиками?

Ещё одна характерная черта жизни в американском пригороде предложила другую подсказку. Масу-сан пристрастился к гаражным распродажам и решил провести одну в своем доме в Корона дель Мар. Он нарисовал карту, на которой указал, как добраться до его дома, распечатал два десятка копий и развесил их по городу. Когда наступил день распродажи, многие из приехавших людей больше интересовались картой, а не выставленными для продажи вещами. «Кто сделал её?» - спрашивали они. «Я никогда не видел ничего подобного. Она очень проста, искусно выполнена и точна».

Простой, искусно выполненный и точный – эти слова запомнил Масу-сан. Впрочем, это не были слова, которые обычно ассоциировались с предметами роскоши в Америке. Конечно, основные идеи того, что собой представляли предметы роскоши, что они значили, и кто мог ими владеть, претерпели существенные изменения. В 60-е годы прошлого века, в то время, когда укоренялись идеалы антикультуры, большое число американцев отказывалось от материальных благ. В 70-е годы тенденции сохранились, более того, этому поспособствовала экономическая депрессия, связанная с нефтяным кризисом, разразившимся в это десятилетие. К 80-м годам, однако, маятник качнулся в обратном направлении. Вчерашние противники войны во Вьетнаме были сегодняшними исполнительными директорами в рекламной отрасли. Видимая потребительская активность, спящая с конца 60-х годов, теперь вовсю набирала обороты, и новая группа активных потребителей получила имя «яппи» (в переводе с англ. преуспевающие молодые люди). Наряду с появлением персональных тренеров, беспроводных телефонов, супермаркетов для гурманов, бальзамического уксуса и сыра Бри. Журнал Newsweek в 1984 в одной из своих главных статей, озаглавленной Год Яппи, назвал этот феномен «новым уровнем сознания, состоянием Сверхъестественного Приобретения». Это был отказ от простых провинциальных ценностей предыдущего поколения, волна всеобъемлющей неумеренности. Для вновь появившегося потребителя роскошь означала технические новинки, скорость работы, дополнительные навороты. Но Масу-сан интересовался, могло ли теперь что-то быть сказано о простоте?

Ни одна мелочь не ускользала от внимания японских дизайнеров, когда речь шла о культурном различие Америки и Японии. Когда команда дизайнеров интерьера экспериментировала с различными вариантами руля, они бегали в местную аптеку и покупали накладные пластмассовые ногти, чтобы лучше оценить опыт вождения американских женщин.

Исследование проходило не только в Южной Калифорнии. Фокус-группы собирались в Нью-Йорке, Майами, Хьюстоне, Денвере и Сан-Франциско для того, чтобы изучить мироощущение и вкусы потребителей предметов роскоши. К северу от Чикаго, в зеленом пригороде, исследовательская группа записала на видео состоятельную женщину, когда она ходила по своему дому, описывая свои вкусы и ценности, а затем, когда она ехала по району на своем Ягуаре. Кассету отправили в Японию, где ее показали сотням дизайнеров и инженеров Тойоты. Начало вырабатываться единое мнение о ситуации: стиль американского покупателя предметов роскоши, по существу, европейский, только более нескромный и более яркий.

В августе 1985 года, Масу-сан вернулся в Японию с четырнадцатью другими дизайнерами. Пятеро остались и занялись созданием глиняной модели автомобиля, сначала в масштабе 1:5, затем полноразмерной. «Мы не смогли бы разработать этот автомобиль в Японии и сделать так, чтобы он выглядел в Америке в соответствие с нашими желаниями», - сказал Кунихиро Укида, который следил за созданием внешнего дизайна автомобиля. «Здания, ширина дорог, другие автомобили, даже растительность… всё это влияет на внешний вид автомобиля».

Глава 2. РОЖДЕНИЕ АВТОМОБИЛЯ

Было начало 1987 года. Взволнованный Йоши Исидзака и его начальник Юки Того сидели рядом с залом заседаний совета директоров в Тойота-Сити. Через какие-то несколько минут они собирались сказать двадцати самым влиятельным людям в компании Тойота, что автомобиль, который компания разрабатывала в течение последних трёх лет и который, конечно же, был лучшим из того, что она когда-либо производила, не должен и не может носить имя Тойота. В Лос Анджелесе перед посадкой в самолёт Боб МакКарри, коллега Исидзаки из американского подразделения Тойоты, дал ему полезный совет: «Йоши, не испорти всё». И теперь он молился, чтобы всё получилось.

Исидзака работал с Бобом МакКарри над проектом очень тесно уже около года, и в какой-то момент Того позвал их к себе в кабинет на личную беседу. Исидзака уже слышал разговоры о том, что создавался премиум автомобиль Тойота, чтобы конкурировать с европейцами. Встреча началась, и когда Исидзака слушал, как Того описывает, сколько усилий уходит на процесс создания, как он говорит о проекте Circle F, он с трудом воспринимал своего начальника всерьёз. Тойота и автомобиль премиум-класса? Того сказал ему, что он и МакКарри будут ответственными за разработку маркетингового плана для этого автомобиля. И ещё кое-что добавил Того: «Когда вы разработаете план, вы должны будете донести его до совета директоров Тойоты в Японии». «Поэтому нравится мне это или нет», - вспоминал позже Исидзака, - «я должен был воспринять это всерьёз».

МакКарри и Исидзака начали с того, что предприняли интенсивное изучение американского рынка автомобилей класса «люкс». Первым шагом была оценка целевого рынка их будущих конкурентов. Вскоре они узнали, что водители Кадиллаков были по большей части людьми в возрасте. Они придерживались идеи, что роскошь означает Кадиллак (и наоборот), что владеть Кадиллаком являлось важным, даже важнейшим, аспектом послевоенной американской мечты. Владельцы БМВ, самые молодые водители премиум-класса, больше всех интересовались рабочими характеристиками автомобилей и были заинтересованы в статусе, который ассоциировался с БМВ, стоящим у них перед домом. Этот бренд предпочитали состоятельные молодые люди, только появившиеся «яппи», со своим пристрастием к символам потребительской способности и успеха. Они не прочь были платить больше за «правильное» имя – и, на самом деле, именно переплата делала имя «правильным».

Владельцы Ягуаров? Они были мазохистами – им ничто не могло помочь.
Из всех премиальных марок Мерседес был самым уязвимым. «Люди, которые владели Мерседесами, устали от предоставляемого сервиса и особого отношения к ним», - объясняет Дейв Дэнзер, нынешний вице-президент из отдела стратегического и товарного планирования в Тойоте. «Мерседес всё ещё доминировал, но мы не видели достаточной приверженности бренду со стороны клиентов. Они не так уж и нуждались в этом показателе достатка после того, как владели им уже некоторое время».

Со временем начал вырисовываться образ идеального клиента. Он не был потомственным аристократом и поэтому не был приверженцем старых идей о роскоши. Он не был богатым выскочкой, а значит, не был чересчур озабочен пристрастием к известным маркам. Это был состоятельный человек и, будучи таким, по сути, понимал важность ценности вещей. (Флагман Тойоты, это было уже решено, будет иметь цену значительно ниже аналогичных брендов). Точнее сказать, это был сорокалетний мужчина, зарабатывающий 100 000 долларов в год.

Фокус-группы, проведённые в крупных американских городах от Сан-Франциско до Майами, подтвердили растущие сомнения команды по поводу ещё одного момента: этот автомобиль не мог продаваться в существующих дилерских центрах Тойоты, которые были заполнены малолитражными автомобилями и пикапами. К концу 1980-х годов безудержное потребление в Америке стало более изысканным, или, другими словами, покупателей всё больше стали заботить бренды. Было недостаточно просто купить дижонскую горчицу – это обязательно должна была быть дижонская горчица марки Grey Poupon. Дилерства Тойоты, продающие дорогостоящий автомобиль, походили бы на магазин, который поставил кроссовки Keds и ботинки Timberland рядом с костюмами от Armani. Более того, этот автомобиль не мог продаваться как Тойота. Участники фокус-групп «не могли даже понять концепцию японского автомобиля премиум-класса», - вспоминал позже Того. Они должны были создать новые каналы сбыта – новые шоурумы, новые дилерские центры, даже новое имя. «Мы знали, что нам нужно создать новое направление бизнеса, потому что автомобиль премиум-класса продается клиентам почти как драгоценный камень», - вспоминает Исидзака. С точки зрения маркетинга, им нужно было провести недвусмысленную политику, чтобы избежать каких-либо ассоциаций с Тойотой.

Для большинства руководителей Тойоты в Америке было нелегко всё это воспринять. «Многие говорили: «Посмотрите, у нас уже есть Тойота, и для нас просто найти подход к клиенту, для нас безопаснее вести дело в уже существующей системе»», - продолжает Исидзака. «Ещё они говорили, что если мы провалим эту попытку, возможно, Тойоте придётся уводить весь бизнес в Японию. Поэтому, зачем рисковать?»

Возможно, сопротивление руководства в Японии было ещё более несгибаемым – что объясняло волнение перед залом заседаний совета директоров. Проект получил название «флагманский» по конкретной причине: предполагалось, что это будет флагманский автомобиль именно Тойоты. Но дело было не только в корпоративной гордости. Объяснить руководству, что именно Тойота собиралась представить в США – было незавидной задачей. Тойота была уважаемым брендом, брендом, которым восхищались, и дилеры могли продавать автомобили, как никто другой. Но он не был… желанным. Было непонятно, смогут ли руководители в Японии понять интуитивно, что Тойота была символом экономии. Просто автомобили в Японии вызывали другие ассоциации и имели другое социальное значение, в стране с обширным средним классом и относительно небольшой разницей между средним классом и богатыми людьми.

Исидзака обосновал позицию двадцати директорам Тойоты, объяснив, что для успешного продвижения нового автомобиля требовалась совершенно новая форма франшизы. «В ТМС (Toyota Motor Corporation, японская головная компания) серьёзно встал вопрос, должен ли LS 400 быть флагманским автомобилем Тойоты или нет. И никто в зале не хотел создавать что-либо ещё после LS», - вспоминает он. (Того, МакКарри и Исидзака понимали, что для нового бренда потребуется как минимум ещё один автомобиль в шоурумах, когда будет запущен LS). «Я был уверен, что моя карьера под ударом. Затем пришло время выступить председателю, господину Эйджи Тойода. Мы затаили дыхание. Он посмотрел на нас, обвёл взглядом всех присутствующих и после того, что показалось нам вечностью, сказал: «Давайте позволим американцам сделать то, что они планируют».

Сражение, которое Того, МакКарри и Исидхаки выиграли, будет иметь огромное значение для успеха Лексуса. То, что Тойота могла создать лучший в мире бренд автомобиля с Икиро Сузуки во главе, казалось беспроигрышным вариантом. Результаты отделения новой марки от Тойоты было предсказать сложнее. В конце концов, этот шаг позволил бы Лексусу развить отдельную культуру, сосредоточенную на своём целевом рынке, покупателях премиум автомобилей. С этого момента принимаемые Лексусом решения – его победы и неудачи – были его собственными, несмотря на то, что по большому счёту, он всё ещё был частью Тойоты. Решение сделать подразделение независимым и типично американским стало решающим в развитии качеств, которые сейчас определяют эту марку.

Теперь новому подразделению требовалось название. Современные названия автомобилей часто были бессмысленными и выбирались по звучанию, по способности вызывать какие-то чувства, пусть даже неопределённые. (Подумайте о названии Miata или Alero). Процесс намного сложнее, чем кажется, главным образом, потому, что легко можно сделать неверный шаг, как в случае с компанией Chevrolet, которая назвала свой автомобиль Nova, что на испанском означало «неисправный».

Lippincott&Margulies, фирма по созданию имиджа из Нью-Йорка, представила компании список из 219 имен, среди которых были Vectre, Chaparel, Calibre и Alexis. Alexis быстро стало наиболее вероятным кандидатом. На очередной встрече Джордж Борст, в то время корпоративный руководитель отдела сбыта, обратил внимание на то, что Алексис звали коварную героиню Джоан Коллинс в сериале «Династия». На той же встрече, вырисовывая что-то в своем блокноте, руководитель проекта Лексус Джон Френч опустил букву «А» в названии – получилось «Lexis». Так быстро получилось имя «Lexus», которое показалось группе производящим впечатление чего-то роскошного и высокотехнологичного. Родился новый премиум-бренд.

Когда автомобиль был почти готов и выбрано имя, команда Лексуса начала разрабатывать третий ключевой элемент: совершенно новую сеть дилерств. Традиционно отношения между производителями автомобилей и дилерами носили отстранённый характер с оттенком недоверия: производители занимались изготовлением автомобилей, дилеры – их продажей. Большинство дилеров верили, что то, что происходит у них в шоурумах, – это их дело. Сотрудничество не было сильной стороной взаимоотношений между производителем и дилером.

Продолжение следует...